INTRODUCCIÓN A LA PLANEACION ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
1. DEFINICIÓN
La Planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización. Podemos considerar a la planeación como una función administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeada.
Es posible clasificar los planes en múltiples tipos:
1. Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir, procedimientos, métodos, programas y presupuestos.
2. Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.
3. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces.
En 1962, Alfred D. Chandler propuso un enfoque de “estrategia inicial”, definiéndola como la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas.
“La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances”.
Alfredo Acle Tomasini
Alfredo Acle Tomasini
Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos.
Los objetivos básicos de la planeación de recursos humanos son:
Optimizar el factor humano de la empresa.
Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.
Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa.
Motivar al factor humano de la empresa.
Mejorar el clima laboral.
Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.
Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes.
2.1. Retener en Calidad y Cantidad.
El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos por la Planeación de Recursos Humanos sólo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.
Una mala planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo.
2.2. Prever los Cambios.
La necesidad de una Planeación de Recursos Humanos se debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo. Una PRH eficaz ayuda también a reducir la rotación de personal al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organización.
La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.
Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes.
2.1. Retener en Calidad y Cantidad.
El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos por la Planeación de Recursos Humanos sólo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.
Una mala planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo.
2.2. Prever los Cambios.
La necesidad de una Planeación de Recursos Humanos se debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo. Una PRH eficaz ayuda también a reducir la rotación de personal al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organización.
El Modelo de la Planeación Estratégica.
Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planeación estratégica cuando se usa un modelo. Todos los modelos representan algún tipo de proceso. El marco que se ilustra es un modelo global, bastante aceptado del proceso de la planeación estratégica. El modelo no garantiza el éxito, pero representa un enfoque claro y práctico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeación estratégica.
En el caso de la planeación estratégica, el punto de partida lógico es identificar la misión, los objetivos y las estrategias de la organización, porque la situación y la condición presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de acción. Toda organización cuenta con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la preparación, redacción y transmisión de estos elementos no hayan sido diseñadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de ¿hacia donde va la organización? puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organización.
El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo, la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de política; un competidor importante podría anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa. Por consiguiente, las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de año, semestre o período. En realidad, el proceso de la planeación estratégica no termina nunca.
En la práctica, el proceso de la planeación estratégica no se divide con tanta nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la planeación estratégica. Los estrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general existe toma y petición entre los niveles de la jerarquía de la organización. Muchas organizaciones sostienen reuniones formales para revisar y actualizar la misión de la empresa, sus oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, políticas y resultados.
El tamaño de la organización es un factor clave, las empresas pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas de la planeación estratégica. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de producción, la índole de los problemas y el propósito del sistema de planeación.
La Planeación de Recursos Humanos ligada a la Estrategia.
Todos los directivos de una organización, en especial los de línea deben considerar a la planeación estratégica como una de las responsabilidades más importantes. En la actualidad, esto no ocurre así, puesto que la mayoría de los directivos consideran a la Planeación de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se ha hecho todo lo demás; incluso consideran que es una obligación sólo del departamento de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una función propia sólo del departamento de recursos humanos, puesto que la misión de este consiste en ayudar a los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general.
Son estos directivos, los que deben aportar los datos básicos para elaborar este plan.
Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En general, éste aporta una estructura, así como impulso y ayuda. Pero aquellos deben intervenir activamente.
La Planeación de Recursos Humanos ligada a la estrategia es uno de los mejores modos de estimular la cooperación entre los directores de recursos humanos y los directivos de línea. Esta se basa en una estrecha cooperación entre ambos:
Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de línea asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestión del personal, los objetivos y estrategias de la empresa.
Los directores de línea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.
El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente entendible para todos los que conforman la organización.
3.3.1. Vinculación de la PRH con la Estrategia de la Empresa. (Medidas que se pueden adoptar)
Conocer la estrategia de la empresa.
Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos satisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivos funcionales.
Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la estrategia de la organización.
Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan afectar a los objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales apropiados.
Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que puedan servir de base a un plan estratégico de recursos humanos.
3.3.2. Marco Temporal.
La Planeación de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada al proceso de planeación de la organización, los marcos temporales en los que se desenvuelve corresponden a los de este último plazo. Suele distinguirse entre el corto plazo (0-2 años), el medio plazo (2-5 años) y el largo plazo (más de 5 años). Cada organización debería preparar un plan para cada uno de estos aspectos Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo.
1. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este período el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras.
2. El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco años.
La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y calificaciones que serán necesarias. Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores.
3. El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite prever introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las calificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior.
3.3.3. Factores que afectan al marco temporal de la Planeación de los Recursos Humanos.
En algunas organizaciones, lo mismo que para el mediano plazo, en otras, mayor consideración de los cambios en el entorno y en la tecnología sustancialmente, estimaciones.
Oferta Censo de empleados menos pérdidas más ascensos esperados desde grupos subordinados.
Vacantes de recursos humanos esperadas según los datos sobre posibilidades individuales de ascenso derivados de los planes de desarrollo.
Expectativas de la dirección sobre cambios en las características de los empleados y los recursos humanos futuros disponibles.
Necesidades netas Número y tipos de empleados necesarios.
Número, tipos, fechas y niveles de necesidades.
Expectativas de la dirección sobre las condiciones futuras que afectarán a decisiones inmediatas.
Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planeación estratégica cuando se usa un modelo. Todos los modelos representan algún tipo de proceso. El marco que se ilustra es un modelo global, bastante aceptado del proceso de la planeación estratégica. El modelo no garantiza el éxito, pero representa un enfoque claro y práctico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeación estratégica.
En el caso de la planeación estratégica, el punto de partida lógico es identificar la misión, los objetivos y las estrategias de la organización, porque la situación y la condición presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de acción. Toda organización cuenta con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la preparación, redacción y transmisión de estos elementos no hayan sido diseñadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de ¿hacia donde va la organización? puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organización.
El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo, la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de política; un competidor importante podría anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa. Por consiguiente, las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de año, semestre o período. En realidad, el proceso de la planeación estratégica no termina nunca.
En la práctica, el proceso de la planeación estratégica no se divide con tanta nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la planeación estratégica. Los estrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general existe toma y petición entre los niveles de la jerarquía de la organización. Muchas organizaciones sostienen reuniones formales para revisar y actualizar la misión de la empresa, sus oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, políticas y resultados.
El tamaño de la organización es un factor clave, las empresas pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas de la planeación estratégica. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de producción, la índole de los problemas y el propósito del sistema de planeación.
La Planeación de Recursos Humanos ligada a la Estrategia.
Todos los directivos de una organización, en especial los de línea deben considerar a la planeación estratégica como una de las responsabilidades más importantes. En la actualidad, esto no ocurre así, puesto que la mayoría de los directivos consideran a la Planeación de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se ha hecho todo lo demás; incluso consideran que es una obligación sólo del departamento de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una función propia sólo del departamento de recursos humanos, puesto que la misión de este consiste en ayudar a los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general.
Son estos directivos, los que deben aportar los datos básicos para elaborar este plan.
Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En general, éste aporta una estructura, así como impulso y ayuda. Pero aquellos deben intervenir activamente.
La Planeación de Recursos Humanos ligada a la estrategia es uno de los mejores modos de estimular la cooperación entre los directores de recursos humanos y los directivos de línea. Esta se basa en una estrecha cooperación entre ambos:
Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de línea asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestión del personal, los objetivos y estrategias de la empresa.
Los directores de línea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.
El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente entendible para todos los que conforman la organización.
3.3.1. Vinculación de la PRH con la Estrategia de la Empresa. (Medidas que se pueden adoptar)
Conocer la estrategia de la empresa.
Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos satisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivos funcionales.
Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la estrategia de la organización.
Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan afectar a los objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales apropiados.
Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que puedan servir de base a un plan estratégico de recursos humanos.
3.3.2. Marco Temporal.
La Planeación de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada al proceso de planeación de la organización, los marcos temporales en los que se desenvuelve corresponden a los de este último plazo. Suele distinguirse entre el corto plazo (0-2 años), el medio plazo (2-5 años) y el largo plazo (más de 5 años). Cada organización debería preparar un plan para cada uno de estos aspectos Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo.
1. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este período el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras.
2. El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco años.
La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y calificaciones que serán necesarias. Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores.
3. El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite prever introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las calificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior.
3.3.3. Factores que afectan al marco temporal de la Planeación de los Recursos Humanos.
En algunas organizaciones, lo mismo que para el mediano plazo, en otras, mayor consideración de los cambios en el entorno y en la tecnología sustancialmente, estimaciones.
Oferta Censo de empleados menos pérdidas más ascensos esperados desde grupos subordinados.
Vacantes de recursos humanos esperadas según los datos sobre posibilidades individuales de ascenso derivados de los planes de desarrollo.
Expectativas de la dirección sobre cambios en las características de los empleados y los recursos humanos futuros disponibles.
Necesidades netas Número y tipos de empleados necesarios.
Número, tipos, fechas y niveles de necesidades.
Expectativas de la dirección sobre las condiciones futuras que afectarán a decisiones inmediatas.
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